標簽：企業(yè)KPI考評的優(yōu)化策略  KPI考評  KPI   企業(yè)KPI考評的優(yōu)化策略都有哪些？怎樣才可以走出企業(yè)KPI考評的困境？下面為大家介紹了企業(yè)KPI考評的優(yōu)化策略，大家不妨參考一下。

1.層層分解戰(zhàn)略目標，強調(diào)KPI的系統(tǒng)性和協(xié)作性

將戰(zhàn)略目標進行層層分解，借助不同工具，建立企業(yè)、部門和班組(崗位)三級KPI指標體系，強調(diào)KPI的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，注重KPI的系統(tǒng)性、流程性和協(xié)作性。

 (1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，找出關(guān)鍵成功因子，確立企業(yè)級KPI。

公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，為了保證戰(zhàn)略目標的有效落地，需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標切分為更為具體的戰(zhàn)術(shù)目標，從而有針對性地找出影響企業(yè)成功的關(guān)鍵成功因子(CSF)，然后再據(jù)此設(shè)計企業(yè)級KPI作為量化的標準，用以衡量企業(yè)績效是否達到關(guān)鍵成功因子的要求。

在實踐中，確立企業(yè)級KPI可以借助戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖描述企業(yè)如何通過達到戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值，因此，在企業(yè)戰(zhàn)略和績效指標之間建立了聯(lián)系。通過戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標分解為一系列“戰(zhàn)略性衡量項目”，然后再將各個衡量項目展開成為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效指標。通過這些企業(yè)級KPI的測評，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實施的全貌。

 (2)借助任務(wù)分工矩陣，確立部門級KPI。

為了完成企業(yè)戰(zhàn)略目標，落實部門責任，需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的一種有效工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責分工和業(yè)務(wù)流程，借助任務(wù)分工矩陣，分解企業(yè)的KPI，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門，形成部門級KPI。

 (3)借助目標分解魚骨圖，確立班組(崗位)KPI。

為了明確責任，增強執(zhí)行力，部門級KPI還需要分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。在實踐中，部門級KPI的分解可以借助目標分解魚骨圖來實現(xiàn)。借助該圖，分析部門(班組、崗位)哪些工作任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標有關(guān)，確定戰(zhàn)略性任務(wù)，進而分析完成戰(zhàn)略性任務(wù)的策略手段，明確班組(崗位)的關(guān)鍵成功要素，確立業(yè)務(wù)標準，建立班組(崗位)級KPI。(如圖1所示)。

作為考核的基本要素和依據(jù)，班組(崗位)級KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工向著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，對各部門績效管理工作具有很大的促進作用。

2.與工作目標考評進行關(guān)聯(lián)使用

公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是適用量化的關(guān)鍵績效指標來衡量的，例如，針對職能部門，其工作內(nèi)容往往屬于宏觀管理，定性的含量比較大。而且，各級經(jīng)理需要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標評價，作為對關(guān)鍵績效指標的一種重要補充。因此，應(yīng)將KPI與工作目標考評進行組合使用。

 (1)設(shè)定工作目標時，應(yīng)充分考慮KPI。

工作目標評價作為關(guān)鍵績效指標的補充，不能和關(guān)鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于關(guān)鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標，在無法科學量化的領(lǐng)域，再引入工作目標完成效果評價。

 (2)合理分配KPI與工作目標完成效果之間的權(quán)重。

在權(quán)重分配方面，需要對被考評者的職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制力和影響力等因素進行分析，并綜合考核各類KPI、工作目標設(shè)定及其重要程度，確保考評的科學性和合理性。一般來講，管理層級越高，越適宜采用以最終結(jié)果為導向的KPI考核，而越往基層，越適宜加入更多的工作目標完成效果權(quán)重。此外，工作績效量化成分較多、約束力較強、獨立性較高，越適宜采用KPI考評。例如，對高管人員和專業(yè)崗位的技術(shù)管理骨干的考評，就完全適合采用KPI考評;而對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員，其工作基本由上級安排和設(shè)定，程序性、依賴性較強，工作內(nèi)容單純,對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響，因而適用作目標完成效果進行考評。

 3.完善考評流程，增強溝通性和協(xié)作性

一個完整的KPI績效管理流程由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程。績效溝通是績效管理流程的靈魂和核心，是整個績效管理流程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。因此，在KPI考評過程中，企業(yè)不僅要向員工明確表述戰(zhàn)略目標和KPI指標體系，還要持續(xù)開展績效溝通，并對員工進行績效輔導和培訓，讓員工充分了解和認識到企業(yè)的發(fā)展目標，以及企業(yè)對自身工作的期望。

在實踐中，借助《績效輔導手冊》、《績效面談作業(yè)指導書》、《績效改進計劃》等績效考評工具，管理者與員工在提取KPI指標、制定考評計劃及績效反饋等多個方面進行溝通，讓員工真正參與到與己相關(guān)的KPI的決策中，不僅有助于員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，與企業(yè)達成共識減少考核中的摩擦，推動KPI的順利實施，還有助于增強員工對目標的認同感，激勵員工主動采取行動來推動企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

為了將部門KPI與公司整體戰(zhàn)略目標有效聯(lián)結(jié)起來，還需要加強部門之間的橫向溝通。企業(yè)可以借助每周的工作例會、月報會等，召集部門負責人參與，通過溝通與交流，分析部門目標與公司目標的一致性，使部門級KPI考核中的各種問題能夠充分暴露出來，還可以考慮采取內(nèi)部刊物、看板、培訓會、茶話會、內(nèi)部聯(lián)誼會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環(huán)境，增進溝通，使部門之間能夠增進了解，提升協(xié)作性。

4.構(gòu)建KPI考評的支持系統(tǒng)

優(yōu)化戰(zhàn)略導向KPI考評體系，保證考評工作的順利實施，必須構(gòu)建良好的KPI考評支持系統(tǒng)。

積極營造以績效導向的文化氛圍，發(fā)揮績效文化的導向功能和約束功能，化解KPI績效考評過程中的矛盾與沖突，形成追求卓越績效的價值觀念和行為準則。

績效管理制度不僅包含績效輔導、考核和績效反饋等方面的制度，還包括與考核相關(guān)的考勤、人員晉升、獎懲等一系列制度。KPI的分解與制定過程，本身就是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有完善的績效管理制度作保證，KPI考評體系就無法協(xié)調(diào)各部門之間的運作，無法保證考評的公平和公正，也就無法保證考評結(jié)果的有效應(yīng)用。

績效考評能否成功地實施，關(guān)鍵的一點就在于如何對考評結(jié)果進行有效運用，充分發(fā)揮KPI考評體系對員工績效改進和能力提升的導向作用和激勵作用。因此，企業(yè)應(yīng)建立起完善的績效考評結(jié)果反饋和應(yīng)用體系，將考評結(jié)果作為培訓、人事變動、薪酬變動、職業(yè)生涯管理等方面的依據(jù)。

 來源：轉(zhuǎn)載  餐飲吃網(wǎng)